1938年，敵后抗戰最艱難的時候，毛澤東發表了《論持久戰》，認為抗日戰爭要經過戰略防御、戰略相持、戰略反攻三個階段，而黎明前的黑暗就要到來，取得決定性勝利的機會也將來臨。
等待時用盡辦法積蓄力量，卻又能在最艱難的時候，看到最有機會的曙光，這大概是所謂杰出領袖人物的共性。
2009年的全球性經濟下行大氛圍之下，中國的一個標志性企業聯想集團，被認為到了又一個“艱難時刻”，充滿各種不確定的可能。此時創始人柳傳志先生二度出山，再任聯想集團董事長。
一時各種驚慮。
尤其是對于“是否失敗”的顧慮，在柳傳志的眼中，根本是個“不屑于考慮”的理由至少，在4月27日，接受本報記者兩個多小時的采訪中，談到這一點的時候，他把頭輕輕地撇了一下，不屑中依然是25年前創業時的自信與堅定。
他看到的，是前所未有的大機會，一個讓他、讓聯想、讓中國IT公司們等待了許久的、可以在行業大洗牌中爭取更大發牌權的機會，終端商可能會有一次前所未有的“絕地反攻”機會。
“5%的可能要創造100%的機會”。
25年前，他是這樣說；25年后，他依然這樣說，但時勢已經大不同。聯想也終于可以放棄曾經被批評為保守的“貿工技”策略，盡管在柳傳志看來，在當時當地，貿工技是最適合的選擇。
這也是柳傳志的一個特點：“與時俱進”。戰略和決策，都是在當時當地的具體環境下 做出最適合、最可行的選擇。天時、地利、人和，或者說，宏觀、中觀和微觀的考慮，都要顧及到。
這也是他始終堅持，企業的創新（包括技術、產品、商業模式的創新）戰略，都要由CEO/董事長層面來做決定，因為這個層面上對整體的預判和系統資源的整合，是更高的平臺和視野。
柳傳志的另一個特點是不放棄。既不“破墻而入”，又要不計一切“找到門”，在解決“點”問題之后，再解決“面”上的問題。這韌勁和靈活的結合，不僅體現在其創業中，在近幾年，他對于制度創新的焦慮之下，更開始進一步嘗試用自己力所能及的資源，做實事，柳氏風格中，不抱怨和空喊制度變革，而是從手邊可做之事起步，一步步從現實走到理想。比如“聯想之星”計劃。
與現在的柳傳志交流，就像和一個打通任督二脈的武林宗師過招，大道相通之下，天地萬物皆可變為武功，人情事故舉舉輕若重，就如他從讀書、聊天、電視劇、高爾夫、年輕人等與商業無關事物中，可以悟出商道一樣，看似無關的信息，卻可以竄起有心之人不同時期潛伏下的斷點，使其找到可以用串起來的邏輯。
用武俠的寫法來表述，在柳傳志5年前第一次卸任聯想集團董事長的之后，有更多的時間來進行悟道來打通任督二脈，這也讓其遠離“術”的束縛，將其自身以及聯想多年的樸素實踐，精煉之后上升到一個“道”的層面。
但悟道之后并不意味墜入“無為”，激情和斗志只增不減，興奮之處依然會從沙發上跳起來，在內部大會講話依然揮動手臂，蘊含更多智慧之后的力量，更有輻射力。
柳傳志就像是金庸小說，其思想和邏輯架構嚴整，博大精深，顯盡大家風范；其成功有傳奇，但更多是從平凡中一步步扎實而成，其對世事、商業、體制能做出本質性判斷，是來自實踐中的不斷悟道，直至打通任督二脈。
這種“大道”還體現在對商業智慧沒有中西式的界定。他坦言不硬性區別中國式智慧還是西式經驗，他看重的是，目的看清楚后，怎么合適怎么來。
柳氏商道中有著明顯的狹義精神，比如其去年力挺牛根生的舉動。和金庸主流小說中宣揚的“俠之大義”相通，柳傳志是一個將企業、企業家的社會價值提到一個理想高度的人，其奮斗的歷史，證明了“有理想、有基礎、勤奮正直、堅忍不拔可以獲得商業成功”的商業價值觀的成功，而將這種價值觀上升到“道”的層面，柳傳志更希望利用各種資源，推動這種價值觀的輪回為商業實踐。
柳氏商道中對人的因素極為看重。人是決定商業和投資成敗和能做多大的首要因素。一個好的CEO或主導者，是決定其投資與否，甚至決定一項跨國并購、一項新業務是否要開展的決定性因素。
而柳氏商道一個更有意義的體現，是創造了一個培育“有聯想式精神烙印”的企業和企業家孵化平臺。這大概也是柳傳志希望的社會責任所體現。
